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Segundo Omar Mohout, professor de empreendedorismo da Antwerp Management School, nem só de inovações caminha a humanidade. Ele afirma que, em vez disso, o pensamento voltado à escalabilidade ajuda a alcançar o sucesso em mercados que reservam grandes recompensas
O professor Clayton Christensen, da Harvard Business School, foi quem cunhou o conceito de inovação como causadora de mudanças radicais em 1997. Diferentemente de seu famoso antecessor, Michael Porter, que estudava o sucesso das empresas, o professor Clayton preferiu concentrar-se em descobrir por que as empresas fracassam.
No best-seller "O Dilema da Inovação", Clayton descreve por que as grandes empresas geralmente se concentram em aprimorar inovações existentes, em vez de buscar inovações que causam mudanças radicais, além de afirmar que essa busca prejudica a rentabilidade a curto prazo. O livro lembra o conceito de destruição criativa estabelecido em 1942 pelo importante economista Joseph Schumpeter. Clayton alega que todas as empresas devem inovar ou suportar as consequências.
No entanto, as inovações que causam mudanças radicais são uma teoria quanto ao impacto da inovação sobre as empresas e os setores, e não uma receita para o sucesso. As empresas que estão indo atrás da inovação estão no caminho errado.
Em vez disso, elas devem pensar na hiperescalabilidade. Na tecnologia da informação, a hiperescalabilidade é a capacidade de ampliar uma infraestrutura para atender ao aumento na demanda de um sistema. As empresas hiperescaláveis são aquelas que oferecem valor a custos baixíssimos a milhões de clientes, contando com uma equipe surpreendentemente pequena.
Por exemplo, hoje o Airbnb vale mais do que algumas redes hoteleiras, inclusive a centenária rede Hilton. Com 3 mil funcionários, o Airbnb oferece 4 milhões de quartos, sem gastar nenhum centavo em propriedades reais. Já a rede Hilton tem mais de 160 mil funcionários, que operam 830 mil quartos.
E como você pode criar o seu próprio modelo de negócios hiperescalável? Há três pilares para isso, que chamamos de "trindade da hiperescalabilidade".
1. Um modelo de negócios hiperescalável baseia-se em ativos intangíveis
Vá além de músicas, livros, filmes e fotos. Pense em patentes, franchising, algoritmos e dados. Em um mundo digital, o custo para reproduzir ativos intangíveis é praticamente zero, e a qualidade não é prejudicada. Se os modelos exigirem ativos tangíveis (ou seja, átomos em vez de bits), esses ativos devem ser alavancados, e não adquiridos, como fazem as empresas Skype, Uber e Airbnb.
Para as multinacionais, é hora de identificar o excesso de capacidade, ativos não utilizados ou pouco aproveitados e a abundância desnecessária na organização. Reconheça que o "valor" vai além dos ativos físicos. Como você pode aproveitar seus dados e conhecimento ao máximo?
Segundo Omar Mohout, as empresas hiperescaláveis são o futuro
2. Um modelo de negócios hiperescalável usa a tecnologia (da informação) como força propulsora
Na Idade Média, a música não era escalável. Os trovadores tocavam nas feiras e nos castelos e recebiam pelas apresentações. A escalabilidade só chegou à música em 1877, quando Thomas Edison inventou o fonógrafo. A partir de então, passou a ser possível gravar, distribuir e apreciar a música sem que o músico precisasse estar presente, o que eliminou os limites de tempo e espaço.
Para as organizações globais, a inteligência artificial (IA) é a tecnologia que viabiliza a hiperescalabilidade. Adote a análise preditiva, o aprendizado de máquina e chatbots para aproveitar seus ativos ao máximo.
3. Um modelo de negócios hiperescalável usa a internet como canal de distribuição gratuita
A invenção da roda é um dos maiores feitos da história da humanidade, mas seu valor é proporcional à disponibilidade de estradas. Vinte anos atrás, a internet, que é basicamente uma tecnologia de distribuição e compartilhamento, deu início a um novo tipo de escalabilidade.
As empresas hiperescaláveis estão para a internet como as rodas estão para as estradas, ou seja, a internet multiplica o valor das empresas em proporções gigantescas. Pela internet, podemos entrar em contato com a maior parte da população de todo o mundo. E o custo é zero. Assim que ficamos on-line, nos tornamos globais. Ser global é o padrão em um mundo com cada vez mais largura de banda e dispositivos conectados mais baratos. Oferecer atendimento digital para alguém do outro lado do mundo é tão fácil quanto atender um cliente local.
No caso da música (um ativo intangível), a combinação do formato MP3 (tecnologia) e a distribuição gratuita pela internet foi fatal, basta perguntar a qualquer "dinossauro" da indústria da música que viu seus negócios destruídos por empresas de tecnologia como YouTube, Apple e Spotify. O cinema sofre efeitos parecidos, causados por empresas de tecnologia como Netflix e Amazon Prime.
Para corporações modernas, a internet e os smartphones anulam a distância entre as empresas e os clientes. E o mercado pode ser ainda maior. O que você pode vender para a sua concorrência? O que você pode vender para os clientes dos seus clientes? Se você atende clientes finais, pense em atender clientes corporativos, e vice-versa.
A empresa do futuro
Nesse novo mundo, antigos princípios econômicos, como a propriedade de ativos, limitam o crescimento, e a noção de buscar a economia de escala gera pouco retorno para grandes empresas. Segundo a empresa de capital de risco Andreessen-Horowitz, estamos vivendo a "fase de implantação da internet". Esse é o melhor momento para a criação de produtos e serviços digitais e inovadores, a investimentos mínimos.
O potencial para uso da criatividade cresceu exponencialmente, e o ritmo das coisas continua acelerando, criando um mundo de oportunidades. Um mundo em que o acesso conta mais que a propriedade.
E como a sua organização pode se tornar hiperescalável? A escalabilidade está no DNA das empresas que surgiram na internet, como Uber, Spotify, Twitter, Netflix, Kickstarter, Eventbrite, Dropbox, Evernote e BlaBlaCar. Elas nos mostram que não precisamos de recursos naturais preciosos se tivermos criatividade e pensarmos em inovação. Elas não investem em fábricas nem sedes com altos custos, tudo de que precisam são alguns notebooks.
Omar Mohout é professor de empreendedorismo da Antwerp Management School
